İki “YK” MIZ Bir Araya Gelmiyor

Şirketlerde, Yönetim Kurulu (YK) altında yer alan icra, icranın işlemesi için oluşturulan komisyonlar, komisyonların altında oluşturulan alt komisyonlar, onların çatısı altındaki çalışma grupları, çalışma gruplarının altındaki proje ekipleri, proje ekiplerinin altında yer alan proje koordinatörleri, proje sorumluları gibi aslında işletmenin daha sağlıklı yönetilip işleyebilmesi adına oluşturulan ancak işlevselliğini “matruşka” gibi iç içe girerek yitirmiş yapılar, günün sonunda Yönetim Kurulu masasının üzerine konan ve maalesef sadece süreç uzatmaya yarayan raporlara kadar varmaktadır.

  Hal böyle olduğunda da kurumsal olmayan şirketlerde; Yönetim Kurulu’nun ikna olduğu ve gerçekleşmesini çok istediği çeşitli projeler; şirket icra kurulu ve üst yönetiminin, iş yoğunluğu, yaşanmakta olan dönemsel sıkıntılar ve gündem yoğunluğunu ileri sürülmesi ile sürekli ertelenip; alınabilecek kararlar bir türlü alınamaz hale gelir. Bütünsel ve kapsayıcılıktan uzak dağınık organizasyonel yapılanmalardan dolayı, günümüz koşullarına uygun hızlı, çevik ve hatta işlevsel kararlar alamayan şirketlerin de işte tam da bu sebeple iki yakası (YK)’sı bir türlü bir araya gelemez. 

Seneler içerisinde verdiğim danışmanlıklarımdan edindiğim tecrübeler bana; birçok şirketin, büyüyememe, verimsizlik & karsızlık, ekip yönetememe & delegasyon eksikliği, satış – ciro yetersizliği, kurumsallaşamama, şirket yönetimi sorunu, çalışan memnuniyetsizliği ve sirkülasyonu gibi konularda problemler yaşadıklarını gösterdi. Bir Pazarlama Stratejisi ve Marka Yönetim Danışmanı olarak; bir şirketin çalışan memnuniyeti veya büyüyememesi veya ekip yönetememesi gibi konuların şirketin ürettiği ürünün marka konumlaması, marka yönetimi ve bunun da sürdürülebilir kılınması ile nasıl bir korelasyon içerisinde olduğunu anlamak zor olabilir. 

Kısaca şöyle anlatmayı deneyeyim; 

1- Marka; içten dışa bir aksiyon gerektirir. Marka yönetimi ve yapılanması, stratejik olarak yönetilmeli ve bu yönetimin de tüm birimlerce sürdürülebilir kılınması adına; kapsayıcı olması, eşzamanlı olarak yatayda ve dikeyde tüm iç ve dış paydaşlara yayılımının sağlanması gerekmektedir. 

2- Şirket Yönetimi; bir şirketi hedeflerine ulaştırmak için Kaptan’ın gemiyi yönlendirdiği gibi işletmeyi idare ve sevk etme sanatıdır. Şirket YK’ları; bu görevlerini işlevsel bir şekilde hızlı çevik ve günümüz koşullarına ayak uyduracak bir şekilde yapamadıkları takdirde; süreç ve problemler müşterilerine ulaştırdıkları ürünün kendi konumlamasından, marka konumlamasına kadar sirayet eder. 

3- Marka, hissedarlar, direktörler, genel müdür, bölüm yöneticileri ve departman sorumluları, uzmanları, operasyon elemanları gibi çok sayıda kişinin çabalarını birleştiren bir araçtır. Amaçlar; bunun üzerine kurgulanmalı ve “sürdürülebilirlik” odağında yönetilmelidir. Zira unutulmaması gereken konu; tüm büyüme hedeflerinizi, bir sonraki seneki stratejik ciro hedefinizi, tüm üretim, ihracat ve pazarlama stratejilerinizi- müşterileriniz belirlemektedir. Dolayısıyla; onların önlerine sunduğunuz ürünleriniz ve elbette ki markanız tüm birimleri aynı amaca hizmet eder biçimde odaklayacak olan başat araçtır.

4- Şirketlerin kurumsallaşması, müşterilerine ulaştırdıkları markaları için en önemli hedef olmalıdır. Zira kurumsal şirketler; şirket yönetiminde bireylerin etkisinin sınırlandırılıp sistemin etkisinin artırıldığı kurumlardır. Bir başka deyişle; kişiden bağımsız hale gelip, sürdürülebilir bir yapı kurmak için; kendi bünyelerinde sistem ve organizasyon kurmuş olan şirketlerdir. Dolayısıyla; marka ve kurumsal yönetim birbirinden ayrılamaz biçimde ele alınmalı, senkron yönetilmeli ve sürdürülebilir kılınabilmesi adına biri diğerinden ayrılmamalıdır. Birçok şirket, prosedür ve talimat oluşturmayı “kurumsallaşmak” olarak adlandırır. Kurumsal şirket olma yolunda; prosedür ve talimatların mutlaka bir payı vardır. Ne var ki; kurumsal şirket yapısına ulaşabilmek için bunlar asla yeterli değildir. Bir şirket kültürü olarak, kurumsallaşmayı benimsemiş işletmeler; kurumsal şirket olmak için bireylerin insiyatif alabildiği ancak her türlü karar ve aksiyonda çerçevesi önceden çizilmiş olan yapılar kurarlar. 

5- Şirketlerin genellikle yaşadığı sıkıntıların bir kısmı dış (siyasi, ekonomik, yasal ve benzeri dış riskler), bir kısmının da iç (organizasyonel, operasyonel, yasal, stratejik, finansal) risklerden kaynaklanır. Ve şirketin iş yoğunluğunun ve sorunlarının önemli bir kısmı esasen; iç risklerin iyi yönetilememesinin bir sonucudur. Riskleri yönetmeden sorunları çözmek mümkün değildir. O halde, sağlam iç kontrol ve kurumsal risk yönetimi sistemleri; sorunların kaynağına inilmesi, organizasyonun risklere daha duyarlı olması, çözümler ve iyileştirme eylemleri geliştirilmesi ve süreçlerin daha etkin yönetilmesi için oluşturulmalı ve devreye alınmalıdır. Aksi takdirde; yine iki YK’nız bir araya gelemeyecektir. Bu da elbette şirketinizin kuruluş amacı olan kar etme, ürün satma ve elbette marka yönetim stratejinizi direkt olarak etkileyecektir. Markasız bir satış, size sürdürülebilir kar sağlamayacaktır.

6- Özellikle, gelenekçi ve dışa kapalı kültürü olan şirketler de yeni, farklı ve yaratıcı kişilerin ve fikirlerin şirket içine nüfuz edememesi sebebi ile günümüz dinamizmine ayak uyduramamakta ve büyüme hedeflerini elbette doğal olarak istedikleri gibi gerçekleştirememektedir. Bu tip yapıların, şirketin, uzmanlık alanının dışında bambaşka bir disiplinde çalışmış ve farklı bakış açısı olan dışarıda bir YK üyesi alması; şirketin kapılarının ardındaki dünya hakkında, yönetim ve organizasyon yapısının çağdaş iş gelişmelerine ve iş hayatında yaşanan değişime dair kendilerinde bir farkındalık kazanabilmeleri adına onlara ışık olacak ve pek çok farklı mevzu da YK’ya farkındalık katıp, kalıplarının dışında düşünmelerini kolay kılacaktır. 

7- İnsan kaynaklarına yeterli önemin verilmemesi ve yüksek iş gücü devri, sorumluluk ve yetki dağılımlarının planlı düzenlemelerle yapılmaması, uzmanlığa ve deneyime göre bilimsel temelli bir görevlendirme sisteminin olmayışı, eğitim ve geliştirme faaliyetlerinin yetersiz olması, her adamın her işi yapabildiğinin varsayıldığı bir çalışma ortamı, yetkin ve etkili lider konumunda olan insan kaynağının azlığı, bilgi ve know-how, ilişki ve işbirlikleri eksikleri gibi nitelikli insan kaynağı istihdamı, yönetimi ve eğitimi ve işveren markası olma yolunda mutlaka kurulması gerekli stratejik insan kaynakları organizasyonlarını doğru ve temellendirmeli yapılandırmayan şirketler; sürdürülebilir marka yönetim stratejilerinde ve buna dayalı da doğal olarak ürün, satış, pazarlama ve müşteri ilişkileri yönetimine varan silsilelerde; ciddi erozyon ile karşı karşıya kalırlar. 

8- Şirketin stratejik yönetim sistemi ve süreçleri, kurumsal risk yönetim sistemi ve süreçlerinin bulunmuyor olması veya yapılmış olsa dahi gerekli kurguda işlemiyor oluşu yine müşterilerine sundukları ürünlerin ve markalarının sürdürülebilir temeller üzerine oturtamadıklarının başka bir göstergesidir.

 9- Sadece insan kaynağı değil; tüm kaynakların verimli ve sürdürülebilir kullanım becerisinin yayılımına dair kurguların hala hazırlanmamış olması, hazırlanmış ise; davranış değişikliğine dönüştürülmesi yönünde gerek dikey de gerekse yatay da yayılımının ve gelişiminin sağlanmamış ve buna dair de gerekli aksiyonların alınmamış olması, yine şirketlerin markalarının yönetimlerinde uzun vade de problem yaşayacaklarının kanıtıdır. 

10- Üretimin istenen miktarda ve özellikte, kalitede, maliyette ve zamanında üretilememesi, ürün geliştirme zafiyeti ve günün sonunda; satış ve pazarlama fonksiyonunun olması gerektiği gibi işleyememesi ve /veya satamaması ve/veya karsız satması gibi konular da da problem yaşayan şirketler; satış ve pazarlamanın amaçlarını gerçekleştirebilmesi için üretimin amaçlarını önceliklendirmeyi başat strateji olarak almalıdırlar. 

Tüm bu sorunları tanımladıktan sonra, kargaşaya ve adeta bir yangın söndürme koşturmacasına sebebiyet vermemek adına; elbette, kaynak, aciliyet, ihtiyaç ve önem sırasına göre, sorunları stabilize etmek ve çevrelemek; ardından performans göstergelerini görünür hale getirerek sapmaları sürekli takip eder hale gelmek ve yapılan işleri sistematik olarak standartlaştırarak iyileştirmenin adımlarının atılması iyileştirmenin sadece niyet de kalmamasını sağlayacaktır.

Geleceğin geçmişini yaşadığımız şu senelerde; biçtikleriniz sizi memnun etmiyor ise, ektiklerinizi gözden geçirip üzerine düşünmeniz için, tüm şirket içi ve dışı problemlerinizin sizi daha iyi bir geleceğe hazırlayan kılavuzlar olduğunu unutmayın.