Arçelik’te, “koçluk” ve “vizyoner” stilleri dominant

İş dünyasında kullanılan en iyi koçluk uygulamalarının konuşulduğu “ICF Türkiye Dönüştüren Koçluk Hikayeleri” webinar serisi devam ediyor. Altıncısı gerçekleştirilen webinarın bu ayki konuğu, Arçelik Global İnsan Kaynakları Direktörü ve PERYÖN Başkan Yardımcısı Buket Çelebiöven oldu. Etkinlikte, Arçelik’in Türkiye ve globaldeki kurumsal koçluk öyküsü, koçluk uygulamaları, koçluk mentorluk ayrımı, şirket yöneticilerinin performanslarının nasıl daha yukarılara çekildiği ve bunun kuruma nasıl yansıdığı gibi konular konuşuldu.  Uluslararası Koçluk Federasyonu ICF Global’in ülkemizdeki imtiyazlı kuruluşu ICF Türkiye’nin başlattığı ve koçluğa değer katan ve koçluk mesleğini ileriye taşıyan uygulamalarla, iş dünyasının bu konudaki deneyimlerinin paylaşıldığı “Dönüştüren Koçluk Hikayeleri” webinarının altıncısı, Arçelik Global İnsan Kaynakları Direktörü ve PERYÖN Başkan Yardımcısı Buket Çelebiöven’in katılımıyla gerçekleşti. 6 aydır düzenli olarak, her ayın ikinci Çarşamba günü gerçekleştirilen etkinliğe bugüne kadar; Bosch Türkiye, Hugo Boss Türkiye, Koçtaş, LC Waikiki, Tofaş, Logo Grup, Aksigorta, Borusan gibi kurumların tepe yöneticileri katıldı. ICF Yönetim Kurulu Başkan Yardımcısı Tuna Aktuna’nın moderatörlüğünde gerçekleştirilen etkinlikte, Arçelik Türkiye ve globaldeki koçluk uygulamaları, koçluk mentorluk ayrımı, şirket yöneticilerinin performanslarının nasıl daha yukarılara çekildiği ve bunun şirkete nasıl yansıdığı konuları ele alındı. Sürekli Gelişimi,  Performansı ve Liderlik kültürlerini bir üst lige taşıma kararı  26 yıldır Koç Grubu’nda görev yapan ve son 2 yıldır Arçelik Global İK Direktörlüğü görevini yürüten Buket Çelebiöven, kişisel olarak kadınlarla, gençlerle ama özellikle geleceğin liderleriyle çalışmayı çok sevdiğini belirterek; “Yoğun iş temposunda sonuç odaklı çalışmak zorunda olan yöneticiler, bazen çalışan yönetimini ihmal edebiliyorlar. Bu nedenle Arçelik içinde; özellikle ciddi global hedefleri olan bir marka olarak, Sürekli Gelişim ve Performans Kültürünü ve Liderlik Kültürümüzü bir üst lige taşımaya karar verdik.” dedi. Arçelik’te, koçluk ve vizyoner stilleri dominant Bu karar aşamasında, işe mentorluk uygulaması ile başlamaya karar verdiklerini belirterek, şunları söyledi: “Özellikle yurtdışına göreve atanan yöneticilere mentorluk hizmeti vererek başladık diyebilirim. Bu konuda içerden üst düzey yöneticilerimiz, deneyimli yöneticilerimiz gönüllü oldular. Onlara hem koçvari liderlik hem de mentorluk eğitimi aldırdık. Bu şekilde 100 kişi civarında mentimiz oldu. Bu süreç, içeride net bir dönüşüm getirdi. Bu sürecin hemen ardından Koç Holding iç koçluk sistemini kurdu. Ve bizim potansiyel olarak gördüğümüz, üst yönetici adaylarına iç koçlar koçluk yapmaya başladı. Gönüllü üst düzey yöneticilerimiz koçluk eğitimleri aldılar. Bir süre sonra, kurumumuz içindeki bu mentorluk ve koçluk havuzu bir statü unsuru haline geldi. Elbette bitmiyor yolculuk… Sonrasında kültür değişimi için liderlik yetkinliklerimizi gözden geçirdik. Ve yetkinlik başlıklarımız içerisine, ‘yeteneği geliştirmeyi’ ve “koçluk yapmayı’ koyduk. Kültürel değişime üst yönetimden başladık ve bu kapsamda üst yönetimimiz eğitimler aldı. Şirket içinde koçluk ve vizyoner stillerini geliştirmek temel hedef oldu. Ve şu anda Arçelik’te bu iki stil dominanttır. Süreç doğal olarak takım koçluğuna doğru evrildi. Deneyim paylaşımları gerçekleştirildi ve ardından Arçelik’teki tüm süreçlerin içine koçluk girmeye başladı. Üst yönetim de dahil olmak üzere başlattığımız süreç genişleyerek devam ediyor. Globalde de oldukça üst düzeyde görev alan yöneticilerimiz sürece dahil oldu. 2 senede bir değerlendirmeleri yeniliyoruz. Ama tüm bu sürecin belki de en önemli artısı, çalışan bağlılığında liderliğin sorgulanması ve etkin liderler yetiştirebilmektir.  ” SheMenti ve Genç Potansiyellerin Gelişim Programı İnsan kaynaklarının farklı alanlarında kullandıkları mentorluk ve koçluk uygulamaları örnekleri de veren Çelebiöven, Kadın Gelişim Programımızda özellikle mentorluk uygulamasından çok fayda gördük. Biliyorsunuz çalışan kadınların en zorlandıkları konu doğum sonrasıdır. Buradan yola çıkarak tecrübeli annelerin yeni annelere mentorluk yapmasını içeren bir SheMenti programı oluşturduk. Mentorluğun en önemli avantajı, her alana adapte edilebilmesidir. Koçlukta ise, değişim ve gelişim göstermek istediğiniz alanlara odaklanabilme şansınız var. Örneğin, Genç Potansiyellerin Gelişim Programımızda, iç yolculuklarıyla ilgili koçluk uyguluyoruz. Daha baştan, ‘Ben kimim?’, ‘Ne olmak istiyorum?’ gibi soruları sormalarını istiyoruz. Kısacası kültürü yaygın olarak değiştirmenin en etkin yolu koçluktan geçiyor.” dedi. Koçluk, tüm kuruma yaygınlaştırılacak kültürel dönüşümün temel parçası Arçelik’in koçlukla ilgili gelecek planlarına değinerek, başka kurumlara deneyim önerilerinde de bulunan Çelebiöven, sözlerini şöyle tamamladı: “Açıkçası Arçelik’te koçluk sistemi ciddi bir şekilde yaygınlaştı ve oturdu. Çalışan memnuniyetleri ya da liderlik performansı puanları biraz düşük çıktığında artık akla ilk gelen şey, koçluk ve takım koçluğu uygulamaları oluyor, zira somut olarak verim alındığı biliniyor. Şu anda Project Ozon adında bir liderlik programı geliştiriyoruz, liderlik kültürümüzü yeniden tarif ediyoruz. Burada, ‘Koçluk yaparız.”; “Ekiplerimizi yetkilendiririz.’; ‘İlham veririz.” gibi yeni mottolar belirledik. Görüldüğü gibi Arçelik’in geleceğinde koçluk, çok önemli başlıklardan birisi. Genel olarak kurumlara, Arçelik koçluk deneyimimizden çıkardığım şu önerileri yapabilirim: Öncelikle koçluk stratejilerini, tüm kuruma yaygınlaştırılacak kültür dönüşümü stratejisinin bir parçası olarak belirlemeleri önemli. Ve elbette bunun en etkili araçlarından birisidir. Bununla birlikte tepe yönetim sürece mutlaka dahil edilmeli; hatta tüm süreç oradan başlatılmalı, süreçte adım adım ilerlemek bir başka kritik nokta. Ve bu, bitmeyen bir yolculuktur.” ICF Dönüştüren Koçluk webinar serisinin altıncısı, Arçelik Global İnsan Kaynakları Direktörü ve PERYÖN Başkan Yardımcısı Buket Çelebiöven’in, katılımcılardan gelen soruları yanıtlamasıyla sona erdi.